Una altra de les qüestions més problemàtiques en la vida col·lectiva és la relativa als lideratges: els models d’autoritat, l’acollida de persones que arriben als col·lectius, i l’acompanyament en la seva sortida; les dificultats per a una participació continuada per a les persones amb responsabilitats de cures, els suports i estructures que es faciliten per ser més inclusives, i els espais de creixement i desenvolupament personal i grupal que generem, entre d’altres.

En aquest apartat ens agradarà formular-nos les següents preguntes:

  • Quins són els estils i formes de lideratge que valorem positivament en els projectes col·lectius?
  • Quines són les característiques transformadores que presenten?
  • Quins recursos físics i relacionals creem que ens permeten avançar cap a models organitzatius transformadors?

Per a la construcció de noves formes de lideratge Marcela Lagarde(1) proposa la necessitat de fer una triple ruptura que ens permeti avançar. En primer lloc, cal una ruptura ètica amb la tradició que entén el lideratge com quelcom heroic, perquè està directament relacionat amb la cultura del sacrifici i el risc amb què estem construïdes les persones en el nostres procés de socialització, que presenta una marcada codificació de gènere. En segon lloc, cal trencar amb la tradició patriarcal del martiri femení, associat intrínsecament al dolor, el patiment, la pèrdua, la renúncia i el dany. El martiri no implica acumulació de poder, sinó endurança i sacrifici. La tercera ruptura és de tradició moderna i és recolza en la figura de la superwoman: una figura de lideratge omnipotent, capaç d’assumir una doble, o fins i tot triple, càrrega de treball: el remunerat, el reproductiu i l’activista.

En contraposició a aquests estils de lideratge, Lagarde defineix algunes de les característiques pròpies d’estils no autoritaris i amb sentit de cura, maneres que promouen:

  • La confiança en una mateixa
  • La sororitat, combatent el masclisme i la misogínia
  • La solidaritat i l’empatia
  • El reconeixement de la diferència i la pràctica dels principis d’equitat i igualtat

 

Així, a nivell individual i col·lectiu, dins de les organitzacions hauríem d’aprendre a desenvolupar les següents capacitats:

  • Aprendre a representar els propis interessos, sent alhora empàtiques i adaptatives a les perspectives dels altres.
  • Desenvolupar capacitat argumentativa, aprenent a nombrar, defensar i raonar les nostres idees, necessitats i perspectives.
  • Hem d’aprendre i formar-nos per tenir -i socialitzar la capacitat de tenir discurs, coneixements i arguments sòlids.
  • Ser creatives, atrevint-nos a experimentar i inventar per vèncer les inèrcies de les pràctiques tradicionals i desenvolupar noves estratègies, propostes i perspectives.
  • Expressar emocions, acollir i incorporar en la quotidianitat la diversitat de llenguatges, sabers i capacitats d’expressió presents als nostres col·lectius.
  • Aprendre a dissentir i negociar, superant la lògica de l’adversari. Desenvolupar la capacitat d’escoltar els diferents punts de vista, acollir els malestars i neguits, acostumar-se a incomodar i nombrar allò difícil. Aprendre, també a arribar a acords parcials, sense cercar afinitats totals.
  • Posar límits, aprenent a dir que no, assumint les nostres limitacions i posant les nostres condicions.

Lagarde fa un esforç de definició ètica, política i filosòfica dels principis, valors i característiques que han de presentar els lideratges entranyables. Però lluny de plantejament utòpics, defensa la necessitat de desenvolupar una proposta política real i tangible -tòpica- aterrada al dia a dia, a l’aquí i a l’ara.

(1) Lagarde, M (2000) Claves feministas para lider-azgos entrañables. Managua, Punto de Encuentro